UNIDAD 1. Calidad
1.1 Historia y desarrollo de la Calidad
1.2 Filosofías de la calidad
1.2.1 William Edward Deming
1.2.2 Kaoru Ishikawa
1.2.3 Philip B. Crosby
1.2.4 Joseph M. Juran
1.2.5 Genichi Taguchi
1.1 Historia y desarrollo de la Calidad
La calidad ha sido siempre parte integral de virtualmente todos los productos y servicios. Sin embargo nuestra conciencia de su importancia y la introducción de métodos formales de control y mejoramiento de calidad han tenido un desarrollo evolutivo.
Definición de Calidad: Es la adecuación para uso.
Algunos autores, apoyados en textos bíblicos, remontan la búsqueda por la calidad al inicio de los tiempos, en virtud de que al final de cada día de la creación el Génesis cita la siguiente frase: "y Dios vio que era bueno", con lo cual podría decirse que dio comienzo la gestión de calidad.
Un ejemplo primitivo, en el año 2150 a. C. el código de Hammurabi establecía lo siguiente: "si un albañil ha construido una casa y no siendo ésta suficientemente sólida, se hunde y mata a sus ocupantes, el albañil deberá ser ejecutado".
Para ver cómo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo, se lo puede apreciar a través del análisis de sus características fundamentales, considerando las cinco etapas principales de su desarrollo.
1° Etapa. Desde la revolución industrial hasta 1930.
La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo, representó la transformación del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era prácticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tenía la responsabilidad sobre la producción completa de un producto.
1700-1900. La calidad se determina en gran medida por los esfuerzos de los artesanos individuales.
1875. Frederick W. Taylor, introduce los principios de la administración científica, para dividir el trabajo en unidades mas pequeñas que pueden llevarse a cabo con mayor facilidad.
1900-1930.Henry Ford introduce con la línea de ensamblaje, un refinamiento adicional en los métodos de trabajo a fin de mejorar la productividad y la calidad.
2° Etapa. 1930-1949.
La contribución de más significación del control estadístico de la calidad fue la introducción de la inspección por muestreo, en lugar de la inspección al 100 por ciento.
El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no sólo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino también la toma de acción correctiva sobre los procesos tecnológicos.
Se podría decir que en esta época “la orientación y enfoque de la calidad pasó de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla”
1931. W. A Shewhart publica Economic Control Quality of manufactured product, donde se describen métodos estadísticos para usarlos con los métodos de cartas y de control.
1938. W.E. Deming invita a Shewhart a presentar seminarios sobre las cartas de control en la Escuela de Graduados del Departamento de Agricultura de Estados Unidos.
1943. Kaoru Ishikawa, desarrolló el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas.
1946. Se funda la sociedad Americana de Control de Calidad.
3° Etapa. 1950-1979.
Esta etapa, corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundial y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapié en la inspección, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos.
Poco tiempo después, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspección estricta para eliminarlos.
Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores del proceso, abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor.
Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés principal consistió en la coordinación de todas las áreas organizativas en función del objetivo final: la calidad.
Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las áreas de calidad de las empresas, donde además de la medición, se incorpora la planeación de la calidad, considerándose su orientación y enfoque como la calidad se construye desde adentro.
1961. Shigeo Shingo. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de las Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente.
4° Etapa. Década del 80.
La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad, por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de Calidad, sino que es la elaboración de una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo de ésta, en toda la empresa.
La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección, la cual debe liderarla y deben participar todos los miembros de la organización.
En esta etapa, la calidad era vista como “una oportunidad competitiva, la orientación o enfoque se concibe como la calidad se administra”
1980. Philip Bayard Crosby fue un empresario norteamericano, autor que contribuyó a la teoría gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad. Es uno de los pensadores sobre calidad más destacados de los Estados Unidos. Cuatro principios más importantes:
• La definición de calidad está de acuerdo a las necesidades
• El sistema de calidad es prevención
• Un manejo estándar equivale a cero errores
• La medida de la calidad es el precio de la inconformidad
1986. Masaaki Imai fundó el Instituto Kaizen, para ayudar a las compañías occidentales introducir conceptos kaizen, sistemas y herramientas.
5° Etapa. 1990 hasta la fecha.
La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distinción entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.
El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para él. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la organización.
Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, según la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa.
1991. Claus Moller, acuñó los conceptos las personas primero, el lado humano de la Calidad, Calidad Personal, los clientes internos, Employeeship, y una demanda es un regalo.
2010. ISO 9000, La principal norma de la familia es la ISO 9001:2008, Sistemas de Gestión de la Calidad.
CONCLUSIÓN:
La calidad se ha vuelto como la característica principal, para que una empresa sea competitiva en su entorno, es por ello que es necesario tener los conocimientos necesarios para su implantación. La gestión total de la calidad nos aporta estrategias para una buena gestión que puede ser a largo plazo, gracias a la participación de todos los miembros( personal en todos los departamentos y los niveles de la estructura de la empresa ) dentro de una organización que estén dispuestos a colaborar en el beneficio de la organización, entre ellos mismos, a los clientes, a los proveedores y a la sociedad
La calidad necesita que exista un compromiso permanente desde la dirección, asi como es la educación, capacitación y adiestramiento constante del personal dentro de la organización, esto es indispensable para el éxito empresarial.
APORTACIÓN:
La información aquí proporcionada puede contribuir de una forma muy favorable para comprender la evolución, antecedentes y el significado de la calidad, y de algunos otros conceptos y términos que están asociados con las ideas actuales, así como también puede estimular y profundizar en el significado del trabajo con el objetivo de incrementar la competitividad en la organización.
BIBLIOGRAFÍA:
Control estadístico de la calidad, Montgomery, tercera edición, ed. Limusa Wiley.
La gestión por Calidad Total en la empresa moderna, José Ruiz, Canela López, Ed. Alfaomega Ramá.
1.2 Filosofías de la calidad
1.2.1 William Edward Deming
William Edwards Deming (1900-1993)
Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos, hijo de Albert Deming, a los 17 años tomó todos sus ahorros y caminó unas cuantas millas desde la estación de ferrocarril hasta la Universidad de Wyoming. De aquella época, todavía se recuerda al joven Deming barriendo y fregando el suelo del hall principal.
Aquellos difíciles orígenes fueron determinantes en su exitosísima carrera profesional. De ahí provienen tres de sus cualidades más importantes, la humildad, la austeridad y la voluntad de servicio.
APORTACIONES
Círculo de la Calidad
Propuso el círculo de la calidad o mejor conocido como circulo de calidad de Deming, donde se involucra:
Ø Planificar. Determinar el plan o conocer el problema generado para conocer de qué manera se buscara una solución.
Ø Hacer. Se genera por medio de los procesos definidos en el paso anterior y así documentar las acciones realizadas.
Ø Verificar. Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iníciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada Documentar las conclusiones.
Ø Actuar. Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iníciales, si fuese necesario aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anteriorLos 14 Principios
Deming ofreció catorce principios fundamentales excepcionales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los 14 Principios se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").
1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento".
Por otro lado sugiere que para el éxito de un programa de mejora sea la constancia o la perseverancia con la que se haga y la claridad que se tenga sobre el propósito y objetivos que se persiguen. Mejorar continuamente la calidad en el diseño del producto y los servicios.
2.- Adoptar la nueva filosofía:
Para adoptar una nueva filosofía, necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".*
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.
3.- No confiar en la inspección masiva para “controlar” la calidad:
"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso".
4.- No hacer contratos con proveedores atendiendo únicamente al precio, sino considerando también la calidad.
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo".
El precio solo es una medida significativa del producto del proveedor si se considera en relación con una medida de calidad. En otras palabras, debe considerarse el costo total del artículo, no solo el precio de compra.
5.- Enfocarse en el mejoramiento continuo del sistema de producción y servicio.
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".
Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección".
Para llegar al fondo de un producto es necesario entender y mejorar los procesos que producen las fallas.
6.-Implantar la formación (Instituir la capacitación en el trabajo):
"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas".
Todos los empleados deberán recibir capacitación en los aspectos técnicos de su trabajo, así como en los métodos modernos para mejorar la calidad y la productividad.
7.- Adoptar el nuevo estilo de liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual".
La meta número uno de la supervisión deberá ser mejorar el sistema de trabajo y producto.
8.- Desechar el miedo
"Muchos trabajadores tienen temor a realizar preguntas, reportar problemas o señalar condiciones que son barreras para la calidad y la producción efectiva. En muchas organizaciones las perdidas económicas asociadas con el miedo son cuantiosas; solo la administración puede eliminar el miedo. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura"
9.- Eliminar las barreras que hay entre áreas funcionales del negocio, que impiden trabajar en equipo para lograr la mejora continua. (Staff)
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."
El trabajo en equipo entres las áreas es esencial para que tenga lugar el mejoramiento efectivo de la calidad y la productividad.
10.- Eliminar objetivos, lemas, exhortaciones y metas de producción para la fuerza de trabajo:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".
Un objetivo como “cero efectos” es inútil sin un plan para alcanzar este objetivo.
11.- Fundamentar el accionar de la dirección con base en planes y proyectos, y no en metas numéricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"
Los estándares de trabajo con frecuencia son síntomas de la incapacidad de la administración para entender el proceso laboral y para proporcionar un sistema de administración efectivo enfocado en el mejoramiento del proceso.
12.- Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"
La administracion debe escuchar las sugerencias, comentarios y quejas de los empleados. La persona que esta haciendo un trabajo lo conoce mejor que nadie y con frecuencia tiene ideas valiosas acerca de como conseguir que el proceso opere con mayor efectividad.
13.- Estimular un programa progresivo de educación y entrenamiento para todos los empleados.
"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".
La educación en técnicas estadísticas simples y poderosas deberá ser obligatoria para todos los empleados.
14.- Generar un plan de acción para lograr la transformación
"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".
Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia
Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas:
Las 7 enfermedades mortales de la gerencia.
1.- Falta de constancia en el propósito:
La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso.
2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana.
3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos.
4.- Movilidad de la Gerencia:
El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propósito de mejorar continuamente productos y servicios.
5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.
6.- Costos médicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones.
7.- Costos excesivos de garantía:
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen.
1.2.2 Kaoru Ishikawa
La definición de Calidad según Ishikawa
"Nos comprometemos con el control de calidad en orden de manufacturar productos con la calidad que pueda satisfacer los requerimientos del cliente.
BIOGRAFÍA DE ISHIKAWA
Nació en 1915. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se graduó en química por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. A partir de 1949, empezó a estudiar los métodos estadísticos y el control de la calidad. Desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad. Se incorporó a ISO en 1960 y desde 1977 fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología de Musashi en Japón. Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control). Murió en el año 1989.
Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, diseñar, elaborar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor".
LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
El proceso es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de este.
1. Hojas de control y verificación (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las variables y los defectos que atribuyen).
2. Histogramas (visión gráfica de las variables).
3. Gráfica de Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).
4. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a analizar).
5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
6. Gráficas de control de Shewart (medición y control de la variación).
7. Análisis de Estratificación
CÍRCULOS DE CALIDAD
El círculo de la calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo.
Las metas de los Círculos de Calidad son:
1. Que la empresa se desarrolle y mejore.
2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas.
PRINCIPIOS DE CALIDAD
1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
2. El primer paso en la calidad es hacer las necesidades sobre los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Poner la calidad en primer término y dirigir la vista a las utilidades a largo plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa son falsos.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto o espina de pescado, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
Es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los factores que contribuyan a que exista. Es útil para localizar la causa de los problemas.
Se usan después de una lluvia de ideas a fin de examinar los factores que puedan influir en determinada situación. Se analiza una situación, condición, o evento deseable o no deseable producido por un sistema de causas y efectos.
Las causas menores con frecuencia están agrupadas alrededor de cuatro categorías básicas: materiales, métodos, mano de obra y maquinaria.
"Nos comprometemos con el control de calidad en orden de manufacturar productos con la calidad que pueda satisfacer los requerimientos del cliente.
BIOGRAFÍA DE ISHIKAWA
Nació en 1915. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se graduó en química por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. A partir de 1949, empezó a estudiar los métodos estadísticos y el control de la calidad. Desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad. Se incorporó a ISO en 1960 y desde 1977 fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología de Musashi en Japón. Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control). Murió en el año 1989.
Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, diseñar, elaborar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor".
LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
El proceso es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de este.
1. Hojas de control y verificación (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las variables y los defectos que atribuyen).
2. Histogramas (visión gráfica de las variables).
3. Gráfica de Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).
4. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a analizar).
5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
6. Gráficas de control de Shewart (medición y control de la variación).
7. Análisis de Estratificación
CÍRCULOS DE CALIDAD
El círculo de la calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo.
Las metas de los Círculos de Calidad son:
1. Que la empresa se desarrolle y mejore.
2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas.
PRINCIPIOS DE CALIDAD
1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
2. El primer paso en la calidad es hacer las necesidades sobre los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Poner la calidad en primer término y dirigir la vista a las utilidades a largo plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa son falsos.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto o espina de pescado, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
Es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los factores que contribuyan a que exista. Es útil para localizar la causa de los problemas.
Se usan después de una lluvia de ideas a fin de examinar los factores que puedan influir en determinada situación. Se analiza una situación, condición, o evento deseable o no deseable producido por un sistema de causas y efectos.
Las causas menores con frecuencia están agrupadas alrededor de cuatro categorías básicas: materiales, métodos, mano de obra y maquinaria.
1.2.3 Philip B. Crosby
FILOSOFÍA DE LA CALIDAD
Crosby menciona que el termino de calidad es cumplir con los requerimientos y estos deben estar claramente establecidos para evitar cualquier tipo de malentendido, también menciona que se deben hacer mediciones periódicamente para medir estos requerimientos y si la conformidad no es detectada se tiene un problema de calidad.
BIOGRAFÍA DE CROSBY
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica. Su carrera comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problema sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabajó para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979.
En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT).
Philip Crosby ha publicado trece libros en su carrera, que se han convertido en best seller, el primero fue "Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta". Otros libros importantes han sido "The absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la Calidad".
En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 países alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad.
Philip Crosby Falleció el 18 de Agosto del 2001 en la ciudad de Winter Park, Florida, Estados Unidos.
En Martin- Marietta surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido como CERO DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.
SU FILOSOFÍA
Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administración y motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.
• "Su lema mejor conocido es la exhortación o lograr cero defectos".
El fundamento anterior se resume en una de sus frases más famosas “hacer las cosas correctamente la primera vez”. Por ello, la alta gerencia debe comprometerse a: educar y motivar a los empleados hacia el logro de este objetivo.
• "La calidad empieza en la gente no en las cosas"
Crosby no creía que los empleados debían ser los primeros responsables por los errores que ocasiona una calidad débil. La acción ideal es el control preventivo de la calidad.
Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:
La calidad lo resume en cuatro principios absolutos:
1. Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
2. El sistema de calidad es la prevención.
3. El estándar de desempeño es cero defectos.
4. La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.
LOS 14 PUNTOS DE MEJORA CONTINUA
CROSBY DICE:
Que “La integridad en la vida personal está dada por cinco factores fundamentales: amar a Dios, amar a los semejantes, mantenerse en constante aprendizaje, fijar metas y ser feliz”. Asegurando también que el enojo, la angustia, el estrés y el tiempo, son los cuatro factores que desgastan la calidad de vida de las personas”.
CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD DE CROSBY
1) Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad
2) Formar el equipo para la mejora de la calidad
3) Capacitar al personal de la calidad
4) Establecer mediciones de calidad
5) Evaluar los costos de la calidad
6) Crear conciencia de la calidad
7) Tomar acciones correctivas
8) Planificar el día cero defectos
9) Festejar el día cero defectos
10) Establecer metas
11) Eliminar las causas del error
12) Dar reconocimientos
13) Formar consejos de calidad
14) Repetir el proceso
LAS SEIS C DE CROSBY:
1. Comprensión
2. Competencia
3. Compromiso
4. Comunicación
5. Corrección
6. Continuidad
LAS TRES T DE CROSBY
Tiempo - Talento - Tesoro
Crosby menciona que el termino de calidad es cumplir con los requerimientos y estos deben estar claramente establecidos para evitar cualquier tipo de malentendido, también menciona que se deben hacer mediciones periódicamente para medir estos requerimientos y si la conformidad no es detectada se tiene un problema de calidad.
BIOGRAFÍA DE CROSBY
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica. Su carrera comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problema sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabajó para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979.
En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT).
Philip Crosby ha publicado trece libros en su carrera, que se han convertido en best seller, el primero fue "Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta". Otros libros importantes han sido "The absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la Calidad".
En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 países alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad.
Philip Crosby Falleció el 18 de Agosto del 2001 en la ciudad de Winter Park, Florida, Estados Unidos.
En Martin- Marietta surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido como CERO DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.
SU FILOSOFÍA
Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administración y motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.
• "Su lema mejor conocido es la exhortación o lograr cero defectos".
El fundamento anterior se resume en una de sus frases más famosas “hacer las cosas correctamente la primera vez”. Por ello, la alta gerencia debe comprometerse a: educar y motivar a los empleados hacia el logro de este objetivo.
• "La calidad empieza en la gente no en las cosas"
Crosby no creía que los empleados debían ser los primeros responsables por los errores que ocasiona una calidad débil. La acción ideal es el control preventivo de la calidad.
Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:
- Una decisión fuerte de implantación.
- Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
- Actitud de apoyo de la dirección.
La calidad lo resume en cuatro principios absolutos:
1. Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
2. El sistema de calidad es la prevención.
3. El estándar de desempeño es cero defectos.
4. La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.
LOS 14 PUNTOS DE MEJORA CONTINUA
CROSBY DICE:
Que “La integridad en la vida personal está dada por cinco factores fundamentales: amar a Dios, amar a los semejantes, mantenerse en constante aprendizaje, fijar metas y ser feliz”. Asegurando también que el enojo, la angustia, el estrés y el tiempo, son los cuatro factores que desgastan la calidad de vida de las personas”.
CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD DE CROSBY
1) Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad
2) Formar el equipo para la mejora de la calidad
3) Capacitar al personal de la calidad
4) Establecer mediciones de calidad
5) Evaluar los costos de la calidad
6) Crear conciencia de la calidad
7) Tomar acciones correctivas
8) Planificar el día cero defectos
9) Festejar el día cero defectos
10) Establecer metas
11) Eliminar las causas del error
12) Dar reconocimientos
13) Formar consejos de calidad
14) Repetir el proceso
LAS SEIS C DE CROSBY:
1. Comprensión
2. Competencia
3. Compromiso
4. Comunicación
5. Corrección
6. Continuidad
LAS TRES T DE CROSBY
Tiempo - Talento - Tesoro
1.2.4 Joseph M. Juran
FILOSOFÍA DE LA CALIDAD
Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí:
Ø Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más.
Ø Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.
BIOGRAFÍA
El doctor Juran nació en 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania. En 1912 él y su familia se trasladaron a Estados Unidos y se instalaron en Minnesota. Juran sobresalió en la escuela, especialmente en matemáticas. Fue un campeón de ajedrez a una edad temprana, y dominaba en el ajedrez en Western Electric.
En 1924 se graduó en ingeniería eléctrica y leyes en la Universidad de Minnesota, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en Western Electric en Hawthorne Works, Chicago.
En 1925, Bell Labs propone que el personal capacitado de Hawthorne Works trabaje en su recién desarrollado programa de muestreo estadístico y las técnicas de gráfica de control. Juran fue seleccionado para unirse a la inspección del Departamento de Estadística, pequeño grupo de ingenieros encargados de la aplicación y difusión de innovaciones en el control de calidad estadística. Esta alta posición de Juran impulsa el rápido ascenso en la organización y el curso de su carrera más tarde.
En 1973 conceptualizó el principio de Pareto. En 1954 visitó Japón y ayudó a gerentes japoneses a entender la calidad. En 1984, por su trabajo, recibió la orden del tesoro sagrado de manos del emperador japonés Hiro Hito. Juran ha fungido como maestro y conferencista en la Universidad de Nueva York y en la Sociedad Americana de Administración (AMA). Asimismo, ha trabajado como consultor de negocios y organizaciones en 40 países, y ha hecho muchas otras contribuciones a la literatura en más de 20 libros y cientos de publicaciones, traducidas a 17 idiomas, así como docenas de video y programas de entrenamiento.
Juran falleció en el año 2008, a los 103 años de edad, de un ataque al corazón en su casa de Rye, Nueva York.
CONTRIBUCIONES
a) Principio de Pareto
Juran descubrió en 1941 la obra de Vilfredo Pareto y fue entonces cuando amplió la aplicación del llamado principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es producido por el 20% de las causas). Esto también se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los últimos años ha preferido "los pocos vitales y los muchos útiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas.
b) Teoría de la gestión de calidad
Cuando él comenzó su carrera en la década de 1920 el principal foco en la gestión de la calidad era la calidad final, o productos acabados. Los instrumentos utilizados eran de la Campana de la aceptación del sistema de muestreo, planes de inspección, y las gráficas de control. Las ideas de Frederick Winslow Taylor dominaban.
Juran es ampliamente acreditado por la adición de la dimensión humana de la gestión de la calidad. Él impulsó la educación y la formación de directivos. Para Juran, las relaciones humanas son los problemas para aislar. La resistencia al cambio, en sus términos, la resistencia cultural la causa fundamental de las cuestiones de calidad.
c) Trilogía de Juran
Juran enfatiza la responsabilidad de la administración de la calidad para mejorar el cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad, que es un esquema de administración funcional cruzada, que se compone de tres procesos administrativos (Juran, 1990 y 1992): planear, controlar y mejorar; inspirado en el ciclo de Deming.
Planificación de la calidad
En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para cumplir con las necesidades de los clientes.
Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, la planeación de la calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida, llamada mapa de planeación de la calidad, y que implica los siguientes pasos:
· Determinar quiénes son los clientes.
· Determinar las necesidades de los clientes.
· Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
· Desarrollar productos con características que respondan de manera optima a las necesidades de los clientes.
· Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las características requeridas.
· Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativa.
Control de la Calidad
Este proceso administrativo consta de los siguientes pasos:
· Evaluar el desempeño actual del proceso.
· Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a estándar)
· Actuar sobre diferencias.
Control de calidad es el proceso donde se sigue durante la elaboración de los productos y los servicios, para asegurar que se cumplan con los objetivos de calidad definidos y para corregir las desviaciones en caso necesario.
Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad:
Mejoramiento de la calidad
Esta etapa se basa en la realización de todas las mejoras “proyecto por proyecto”. Para ello es necesario establecer un consejo o comité de calidad que diseñe, coordine e institucionalice la mejora de calidad anual.
Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí:
Ø Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más.
Ø Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.
BIOGRAFÍA
El doctor Juran nació en 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania. En 1912 él y su familia se trasladaron a Estados Unidos y se instalaron en Minnesota. Juran sobresalió en la escuela, especialmente en matemáticas. Fue un campeón de ajedrez a una edad temprana, y dominaba en el ajedrez en Western Electric.
En 1924 se graduó en ingeniería eléctrica y leyes en la Universidad de Minnesota, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en Western Electric en Hawthorne Works, Chicago.
En 1925, Bell Labs propone que el personal capacitado de Hawthorne Works trabaje en su recién desarrollado programa de muestreo estadístico y las técnicas de gráfica de control. Juran fue seleccionado para unirse a la inspección del Departamento de Estadística, pequeño grupo de ingenieros encargados de la aplicación y difusión de innovaciones en el control de calidad estadística. Esta alta posición de Juran impulsa el rápido ascenso en la organización y el curso de su carrera más tarde.
En 1973 conceptualizó el principio de Pareto. En 1954 visitó Japón y ayudó a gerentes japoneses a entender la calidad. En 1984, por su trabajo, recibió la orden del tesoro sagrado de manos del emperador japonés Hiro Hito. Juran ha fungido como maestro y conferencista en la Universidad de Nueva York y en la Sociedad Americana de Administración (AMA). Asimismo, ha trabajado como consultor de negocios y organizaciones en 40 países, y ha hecho muchas otras contribuciones a la literatura en más de 20 libros y cientos de publicaciones, traducidas a 17 idiomas, así como docenas de video y programas de entrenamiento.
Juran falleció en el año 2008, a los 103 años de edad, de un ataque al corazón en su casa de Rye, Nueva York.
CONTRIBUCIONES
a) Principio de Pareto
Juran descubrió en 1941 la obra de Vilfredo Pareto y fue entonces cuando amplió la aplicación del llamado principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es producido por el 20% de las causas). Esto también se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los últimos años ha preferido "los pocos vitales y los muchos útiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas.
b) Teoría de la gestión de calidad
Cuando él comenzó su carrera en la década de 1920 el principal foco en la gestión de la calidad era la calidad final, o productos acabados. Los instrumentos utilizados eran de la Campana de la aceptación del sistema de muestreo, planes de inspección, y las gráficas de control. Las ideas de Frederick Winslow Taylor dominaban.
Juran es ampliamente acreditado por la adición de la dimensión humana de la gestión de la calidad. Él impulsó la educación y la formación de directivos. Para Juran, las relaciones humanas son los problemas para aislar. La resistencia al cambio, en sus términos, la resistencia cultural la causa fundamental de las cuestiones de calidad.
c) Trilogía de Juran
Juran enfatiza la responsabilidad de la administración de la calidad para mejorar el cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad, que es un esquema de administración funcional cruzada, que se compone de tres procesos administrativos (Juran, 1990 y 1992): planear, controlar y mejorar; inspirado en el ciclo de Deming.
Planificación de la calidad
En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para cumplir con las necesidades de los clientes.
Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, la planeación de la calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida, llamada mapa de planeación de la calidad, y que implica los siguientes pasos:
· Determinar quiénes son los clientes.
· Determinar las necesidades de los clientes.
· Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
· Desarrollar productos con características que respondan de manera optima a las necesidades de los clientes.
· Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las características requeridas.
· Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativa.
Control de la Calidad
Este proceso administrativo consta de los siguientes pasos:
· Evaluar el desempeño actual del proceso.
· Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a estándar)
· Actuar sobre diferencias.
Control de calidad es el proceso donde se sigue durante la elaboración de los productos y los servicios, para asegurar que se cumplan con los objetivos de calidad definidos y para corregir las desviaciones en caso necesario.
Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad:
- Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar
- Establecer metas para la mejora
- Crear planes para alcanzar los objetivos
- Proporcionar capacitación
- Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
- Informe sobre el progreso
- Dar un reconocimiento para el éxito
- Comunicar los resultados
- Llevar la cuenta
- Mantener el impulso
Mejoramiento de la calidad
Esta etapa se basa en la realización de todas las mejoras “proyecto por proyecto”. Para ello es necesario establecer un consejo o comité de calidad que diseñe, coordine e institucionalice la mejora de calidad anual.
1.2.5 Genichi Taguchi
BIOGRAFÍA
Genichi Taguchi
(1 de enero de 1924 - 2 de junio de 2012).
El Dr. Genichi Taguchi nació en la ciudad textil de Tokamachi, Japón el 1 de enero de 1924, donde estudió inicialmente ingeniería textil con la intención de entrar en el negocio familiar de kimonos. Sin embargo, debido a la escalada militar en la Segunda Guerra Mundial, en 1942 fue reclutado en el Departamento de Astronomía del Instituto de Navegación de la Armada Imperial Japonesa.
Después de la guerra, en 1948, ingresó en el Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social, donde quedó bajo la influencia del eminente estadista Matosaburo Masuyama, que estimuló su interés en el diseño de experimentos. También trabajó en el Instituto de Estadística Matemática durante este tiempo y colaboró en el trabajo experimental de producción de penicilina en la farmacéutica Morinaga, una empresa de Morinaga Seika.
En 1950 se incorporó al Laboratorio de Comunicaciones Eléctricas (ECL), de la Nippon Telegraph and Telephone Corporation justo en el momento en que el control de calidad estadístico estaba empezando a ser popular en Japón, influido por W. Edwards Deming y la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros. ECL era rival de Bell Labs en el desarrollo de la barra transversal y de los sistemas de conmutación telefónica, y Taguchi pasó doce años elaborando métodos para mejorar la calidad y la fiabilidad. También en este tiempo fue consultor de Toyota, uno de los primeros en adoptar sus ideas.
En 1954-1955 fue profesor visitante en el Instituto de Estadística de la India, donde trabajó con R. A. Fisher y Walter A. Shewhart.
Tras concluir su doctorado en la Universidad de Kyushu en 1962, dejó ECL, con la que siguió manteniendo una relación de consultoría. Ese mismo año visitó la Universidad de Princeton bajo el patrocinio de John Tukey, quien le facilitó un periodo de estancia en los Laboratorios Bell, su antiguo rival cuando estaba en ECL.
En 1964 accedió a la condición de profesor de ingeniería en la Universidad Aoyama Gakuin, Tokio. En 1966 comienza su colaboración con Yuin Wu, quien más tarde emigraría a los EE.UU.. Yuin Wu, en 1980, invita a Taguchi a dar una conferencia en los EE.UU. Durante su visita el propio Taguchi promueve su retorno a los Laboratorios Bell, en los que su enseñanza había tenido un impacto poco duradero. En esta segunda visita inició una colaboración con Madhav Phadke y creció el entusiasmo en los Laboratorios Bell por su metodología, así como en otros lugares, incluyendo la Ford Motor Company, Boeing, Xerox e ITT.
Desde 1982, Genichi Taguchi fue asesor del Instituto Japonés de Normas y director ejecutivo del Instituto de Proveedores de América, una organización internacional de consultoría.
Fue miembro de la Japán Association for Quality Control y la Japanesse Standard Association.
Genichi Taguchi ha sido ganador en cuatro oportunidades del Premio Deming en Japón. Tres de ellas por sus contribuciones a la literatura de la Calidad, y la otra por su aplicación a la calidad con su famosa Función de Pérdida.
Es conocido como el creador de una metodología denominada Ingeniería de Calidad. Las técnicas que emplea son cuantitativas. Tiene publicados más de veinte libros de carácter técnico y científico.
ELEMENTOS DE SU FILOSOFIA
Taguchi hizo una muy importante contribución a la estadística industrial. Los elementos clave de su filosofía de calidad son:
1. Función de pérdida de Taguchi, utilizada para medir las pérdidas financieras derivada de la mala gestión de la calidad;
2. La filosofía del control de calidad fuera de línea, basado en el diseño de productos y procesos de tal modo que los hacen independientes en insensibles a la acción de parámetros externos al diseño realizado por los ingenieros; e
3. Innovaciones en el diseño estadístico de experimentos, en particular el uso de una matriz de factores externos no controlables en la vida real, pero cuya variabilidad es sistematizada en el experimento.
Taguchi dice que es más barato rediseñar los procesos de fabricación y productos que realizar acciones de mejora de la calidad tras una auditoría.
LA FILOSOFÍA DE LA CALIDAD DE TAGUCHI
1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total generada por ese producto a la sociedad.
2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria. Este punto marca una diferencia fundamental entre las políticas de Japón y Estados Unidos, puesto que las compañías americanas buscan fundamentalmente la nueva tecnología y la innovación, (métodos para la mejora del proceso y el producto), mientras que las compañías japonesas enfocan sus objetivos a una mejora gradual, empleando el diseño de experimentos para determinar los parámetros que permiten reducir los costos y mejorar la calidad. Se distinguen tres tipos de costos:
1. Costos asociados al diseño del producto.
2. Costos de manufacturación.
3. Costos de operación.
Estos tres tipos de costos se pueden reducir mediante un uso apropiado del diseño de experimentos.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en la variación de las características de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.
4. La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las características de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rápidamente con una gran desviación del objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.
6. Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las características de performance.
7. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de la variabilidad.
CONTROL DE LA CALIDAD “EN LA LÍNEA” Y “FUERA DE LA LINEA” (ON-LINE Y OFF-LINE)
Los métodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la línea representan una propuesta original para reducir la variación del producto. Los métodos “on-line” comprenden diferentes técnicas para mantener los valores-objetivo y la variación con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas técnicas se utilizan cuadros de control estadístico. No obstante, han sido las técnicas del control de calidad “off-line” las que han distinguido los métodos de Taguchi. El control de calidad “off-line” involucra a la función de diseño o de ingeniería de calidad y consiste de tres componentes:
Diseño del sistema. El diseño del sistema es la selección y diseño de un producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseño debe ser funcional y estable* frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener una variación mínima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debería experimentar una variación funcional mínima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes métodos para determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en términos técnicos. Los métodos del “despliegue de la función de calidad” así como la “función de pérdida” se utilizan a menudo en la planificación del sistema.
(Se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de sensibilidad a la variación dentro del proceso de fabricación, si bien los controles de calidad procuran reducir al mínimo dicha variación).
Identificación de los parámetros. Es la identificación de las variables clave del proceso que afectan la variación del producto, y la definición de los niveles parámetro que producirán la menor cantidad de variación en el funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de diseños estadísticos experimentales. Los métodos de Taguchi se diferencian del diseño experimental clásico por el hecho de que Taguchi utiliza sólo una pequeña parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las condiciones “adecuadas” de una manera muy eficiente.
Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de cuáles son los factores que más contribuyen a eliminar la variación del producto, y en la determinación de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las especificaciones. La determinación de la tolerancia se utiliza solamente cuando la variabilidad del producto no está limitada a un cierto nivel “de tolerancia”. La ventaja de estos métodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, sólo se ajustan aquellas que tendrán el mayor impacto.
Genichi Taguchi
(1 de enero de 1924 - 2 de junio de 2012).
El Dr. Genichi Taguchi nació en la ciudad textil de Tokamachi, Japón el 1 de enero de 1924, donde estudió inicialmente ingeniería textil con la intención de entrar en el negocio familiar de kimonos. Sin embargo, debido a la escalada militar en la Segunda Guerra Mundial, en 1942 fue reclutado en el Departamento de Astronomía del Instituto de Navegación de la Armada Imperial Japonesa.
Después de la guerra, en 1948, ingresó en el Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social, donde quedó bajo la influencia del eminente estadista Matosaburo Masuyama, que estimuló su interés en el diseño de experimentos. También trabajó en el Instituto de Estadística Matemática durante este tiempo y colaboró en el trabajo experimental de producción de penicilina en la farmacéutica Morinaga, una empresa de Morinaga Seika.
En 1950 se incorporó al Laboratorio de Comunicaciones Eléctricas (ECL), de la Nippon Telegraph and Telephone Corporation justo en el momento en que el control de calidad estadístico estaba empezando a ser popular en Japón, influido por W. Edwards Deming y la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros. ECL era rival de Bell Labs en el desarrollo de la barra transversal y de los sistemas de conmutación telefónica, y Taguchi pasó doce años elaborando métodos para mejorar la calidad y la fiabilidad. También en este tiempo fue consultor de Toyota, uno de los primeros en adoptar sus ideas.
En 1954-1955 fue profesor visitante en el Instituto de Estadística de la India, donde trabajó con R. A. Fisher y Walter A. Shewhart.
Tras concluir su doctorado en la Universidad de Kyushu en 1962, dejó ECL, con la que siguió manteniendo una relación de consultoría. Ese mismo año visitó la Universidad de Princeton bajo el patrocinio de John Tukey, quien le facilitó un periodo de estancia en los Laboratorios Bell, su antiguo rival cuando estaba en ECL.
En 1964 accedió a la condición de profesor de ingeniería en la Universidad Aoyama Gakuin, Tokio. En 1966 comienza su colaboración con Yuin Wu, quien más tarde emigraría a los EE.UU.. Yuin Wu, en 1980, invita a Taguchi a dar una conferencia en los EE.UU. Durante su visita el propio Taguchi promueve su retorno a los Laboratorios Bell, en los que su enseñanza había tenido un impacto poco duradero. En esta segunda visita inició una colaboración con Madhav Phadke y creció el entusiasmo en los Laboratorios Bell por su metodología, así como en otros lugares, incluyendo la Ford Motor Company, Boeing, Xerox e ITT.
Desde 1982, Genichi Taguchi fue asesor del Instituto Japonés de Normas y director ejecutivo del Instituto de Proveedores de América, una organización internacional de consultoría.
Fue miembro de la Japán Association for Quality Control y la Japanesse Standard Association.
Genichi Taguchi ha sido ganador en cuatro oportunidades del Premio Deming en Japón. Tres de ellas por sus contribuciones a la literatura de la Calidad, y la otra por su aplicación a la calidad con su famosa Función de Pérdida.
Es conocido como el creador de una metodología denominada Ingeniería de Calidad. Las técnicas que emplea son cuantitativas. Tiene publicados más de veinte libros de carácter técnico y científico.
ELEMENTOS DE SU FILOSOFIA
Taguchi hizo una muy importante contribución a la estadística industrial. Los elementos clave de su filosofía de calidad son:
1. Función de pérdida de Taguchi, utilizada para medir las pérdidas financieras derivada de la mala gestión de la calidad;
2. La filosofía del control de calidad fuera de línea, basado en el diseño de productos y procesos de tal modo que los hacen independientes en insensibles a la acción de parámetros externos al diseño realizado por los ingenieros; e
3. Innovaciones en el diseño estadístico de experimentos, en particular el uso de una matriz de factores externos no controlables en la vida real, pero cuya variabilidad es sistematizada en el experimento.
Taguchi dice que es más barato rediseñar los procesos de fabricación y productos que realizar acciones de mejora de la calidad tras una auditoría.
LA FILOSOFÍA DE LA CALIDAD DE TAGUCHI
1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total generada por ese producto a la sociedad.
2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria. Este punto marca una diferencia fundamental entre las políticas de Japón y Estados Unidos, puesto que las compañías americanas buscan fundamentalmente la nueva tecnología y la innovación, (métodos para la mejora del proceso y el producto), mientras que las compañías japonesas enfocan sus objetivos a una mejora gradual, empleando el diseño de experimentos para determinar los parámetros que permiten reducir los costos y mejorar la calidad. Se distinguen tres tipos de costos:
1. Costos asociados al diseño del producto.
2. Costos de manufacturación.
3. Costos de operación.
Estos tres tipos de costos se pueden reducir mediante un uso apropiado del diseño de experimentos.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en la variación de las características de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.
4. La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las características de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rápidamente con una gran desviación del objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.
6. Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las características de performance.
7. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de la variabilidad.
CONTROL DE LA CALIDAD “EN LA LÍNEA” Y “FUERA DE LA LINEA” (ON-LINE Y OFF-LINE)
Los métodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la línea representan una propuesta original para reducir la variación del producto. Los métodos “on-line” comprenden diferentes técnicas para mantener los valores-objetivo y la variación con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas técnicas se utilizan cuadros de control estadístico. No obstante, han sido las técnicas del control de calidad “off-line” las que han distinguido los métodos de Taguchi. El control de calidad “off-line” involucra a la función de diseño o de ingeniería de calidad y consiste de tres componentes:
Diseño del sistema. El diseño del sistema es la selección y diseño de un producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseño debe ser funcional y estable* frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener una variación mínima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debería experimentar una variación funcional mínima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes métodos para determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en términos técnicos. Los métodos del “despliegue de la función de calidad” así como la “función de pérdida” se utilizan a menudo en la planificación del sistema.
(Se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de sensibilidad a la variación dentro del proceso de fabricación, si bien los controles de calidad procuran reducir al mínimo dicha variación).
Identificación de los parámetros. Es la identificación de las variables clave del proceso que afectan la variación del producto, y la definición de los niveles parámetro que producirán la menor cantidad de variación en el funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de diseños estadísticos experimentales. Los métodos de Taguchi se diferencian del diseño experimental clásico por el hecho de que Taguchi utiliza sólo una pequeña parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las condiciones “adecuadas” de una manera muy eficiente.
Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de cuáles son los factores que más contribuyen a eliminar la variación del producto, y en la determinación de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las especificaciones. La determinación de la tolerancia se utiliza solamente cuando la variabilidad del producto no está limitada a un cierto nivel “de tolerancia”. La ventaja de estos métodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, sólo se ajustan aquellas que tendrán el mayor impacto.